某大型金融企業(yè)的呼叫中心坐落在深圳，負(fù)責(zé)該公司全國客戶的電話服務(wù)工作。呼叫中心現(xiàn)有人員近200人，由于服務(wù)項(xiàng)目較多，對人員的技能要求各有側(cè)重。該呼叫中心比較重視績效管理和員工激勵，中心近20個崗位都有各自的KPI考核體系，考核的結(jié)果與績效工資直接掛鉤（績效工資占到工資總額的30%），而且每月的績效考核結(jié)果還按照個人在整個團(tuán)隊(duì)中的排名分成A、B、C、D、E五個等級，考核等級與半年度調(diào)薪及升職等緊密相關(guān)。但各種激勵措施基本上都是針對個人，導(dǎo)致各崗位都非常關(guān)注自己的績效考核指標(biāo)完成情況，而對整個團(tuán)隊(duì)的情況關(guān)注較少。由于該呼叫中心的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，各個項(xiàng)目之間需要互相配合、支援，最常見的情況就是A項(xiàng)目（呼入項(xiàng)目）突然瞬間電話量大增，需要B項(xiàng)目（呼出項(xiàng)目）成員進(jìn)行支援接聽A項(xiàng)目電話時，但B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往會找出一大推理由拖延或拒絕進(jìn)行支援，因?yàn)槿ブг瓵項(xiàng)目就必然會導(dǎo)致B項(xiàng)目的績效指標(biāo)完成情況受到影響。由于話務(wù)高峰具有突發(fā)性特征，對支援人員的時效性要求很高，但在以個人考核為中心的體制下，所有人都是只關(guān)注自身利益，而忽略了團(tuán)隊(duì)的整體利益。
在這種管理模式運(yùn)營了近二年后，該中心管理層決定將部分資源以團(tuán)隊(duì)激勵的模式進(jìn)行投放，團(tuán)隊(duì)激勵分為二個方面：
第一方面：呼叫中心每月選擇四個績效指標(biāo)作為整個呼叫中心的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，只有這四個指標(biāo)全部達(dá)成，則該呼叫中心全體人員都享有當(dāng)月的團(tuán)體獎金；
第二方面：對現(xiàn)有KPI指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，都按比例增加了團(tuán)隊(duì)績效完成指標(biāo)，其中基層員工的KPI指標(biāo)調(diào)整為呼叫中心整體指標(biāo)+個人崗位績效指標(biāo)模式，管理人員則為呼叫中心整體指標(biāo)+所在團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵指標(biāo)+個人崗位績效指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)指標(biāo)占個人績效總分約為10%-30%不等。
